项目管理组织结构形式对项目的影响

一、职能型组织

将组织成员划分成不同层级,并按照专业进行分组的一种组织结构。职能型组织从科学管理的老祖宗泰勒那里继承下来沿用至今,一直是一种占主导地位的组织模式。这种组织结构为什么具有如此强的生命力?原来泰勒非常科学地发现:一个领导者的精力是有限的,一个人管5个人是比较理想和有效率的,最多不能超过7个人,再多可就管不过来了。那么超过7个人怎么办?只有分层级,一个组长管5个组员,一个部门经理管5个组长,一个经理管5个部门经理,一个分公司总经理管5个经理,一个总裁管5个分公司总经理⋯⋯这样55=3125人!如果都换成每个人管7个人,就是77=16807人!原来所有的大型组织就是这样一层层搭建起来的!这就是所谓科层化。

通过科层化组织,我们可以将大量的人组织在一起,还能使他们有效地工作,其中的秘诀是什么?那就是:科层化组织必须遵循自己的工作原则———“命令源惟一!”在金字塔形的组织结构中,所有的工作信息都需要层层向上汇报,所有的命令都需要层层向下传达,不能越级汇报,也不能越级指挥,否则组织就会陷于混乱。

但是职能型组织更强大的功能在于它的专业化分工。“科层化组织+分工”是职能型组织的根本特征,也是它持续的生命力的源泉。但是任何强大的东西都有它的软肋,正所谓“成也萧何、败也萧何”。在变化和竞争日趋激烈的今天,严格的“科层化组织”和过分强化的专业化“分工”却恰恰成为了今天许多组织难以迅速对变化作出反应的原因,正如“鸡肋”食之无味、弃之可惜!这时,“项目型组织”乘虚而入。

二、项目型组织

项目经理具有全权来调配资源和指导项目成员工作的一种组织结构。从上述定义可以看出,项目型组织在组织结构上是相当灵活的,它并不反对科层化。大型的项目型组织必然伴随着科层化,那么科层化组织“命源惟一”的特性也就必然被继承。然而,现代组织却更多地趋向于组织结构扁平化。这是为什么呢?原来,泰勒的科学管理是建立在他那个时代的技术条件之上的;现在,由于技术进步、信息革命,人与人之间的沟通有了更多的手段和更快捷的方式,那么一个领导同时领导10个甚至更多的人也就不足为奇了,所以自然组织结构也就趋于扁平化了。由于扁平化总是与信息的便捷交换息息相关,所以有时我们强调组织的扁平化更重要的是看信息在组织中的流动是否更加便捷,是否无需通过层层转达而直接流向信息需要送达的目的地。我们知道,传统的职能型组织是按专业来划分部门的,任何跨专业的信息流动都必须经过更高层级的传递。与之相反,项目型组织往往从项目目标出发,直接组建跨专业团队。这是项目型组织特别突出的特点，项目型组织的跨专业性来源于项目目标本身的复杂性和广泛关联性。项目目标本身如果只有跨专业领域的解决方案,那么目标决定组织,项目型组织也就必须是跨专业的。如果将职能型组织比作一只配备有“机械化步兵团”、“坦克部队”、“导弹部队”等的可以参加大规模作战的军队,那么项目型组织就像一支支好莱坞的特遣小分队,每个小分队都是各种作战专家的组,有电子作战高手,有擅长各种兵器的神枪手,有爆破专家,有伪造证件高手,有语言情报专家等,这些身份背景完全不同的人仅仅是为完成某项特殊的使命而被临时组合在一起,生死与共、荣辱共担。而这些人的专业背景知识都是完成项目目标不可或缺的。他们可以非常便捷地相互交流互相互配,共同去完成一项特殊的使命。当然,还得有个“头儿”,这个“头儿”总是能够摆平队员之间的各种矛盾冲突,最后成功地领导这个团队完成使命。但完成了使命之后呢?如果不是客死他乡,那么或荣归故里,或回归平淡—后者似乎更像好莱坞风格。总之,项目有始必有终,但是“曾经沧海难为水”,曾经惊心动魄、出生入死的现实中人们真能像电影里所描写的那样轻易地回归平淡吗?其实真的很难。所以对于项目型组织,无论是它的开始还是结束,其实都是非常需要技巧去处理的问题。人去楼空,那么专业知识如何才能积淀呢?这正是单纯的项目型组织所不能解决的问题。当然,项目型组织并不必然只能是小型组织,随着项目规模的扩大,项目型组织必然需要融入越来越多的职能型组织的特点。

三、矩阵型组织

项目经理和职能经理在调配资源和指导工作方面分享权力和责任的一种组织结构。单纯的“职能型组织”和单纯的“项目型组织”是组织结构的两种极端,但它们并非水火不相容,现实中更多的时候是“你中有我、我中有你”,这才符合阴阳之道。矩阵型组织看似一个高深的新名词,其实并不神秘。现实生活中,我们许许多多的职能型组织其实并不反对不同部门的工作人员因为工作上需要相互协调而直接进行信息沟通,如果这项工作还确定有一个具体的牵头人,那它其实就已经具备了矩阵型组织的特点。这么一说,原来“矩阵型组织”不过如此啊!但作为一种规范的组织结构类型,它当然不会仅仅如此简单。与上述“自发的”矩阵型组织相比,“自觉的”,也就是在项目管理理论指导下有意识、有目的地采用的“矩阵型组织”,必须具备如下特点：

1)命令源为2:即项目成员同时可以接受职能经理和项目经理下达的指令。这可是“矩阵型组织”带来的了不得的变化。古人说得好:天无二日,国无二君!现在咱却有个老板,这还了得!他们要是打起来,我到底听谁的呢?请看“矩阵型组织”的下一条原则。

2)分清命令主次:采用矩阵型组织,必须在一开始就明确,在项目经理和职能经理的指令发生矛盾时,以谁的指令为准。这下好办了!“对不起,老板乙,不是我不尊重你,但这是制度,我不得不遵守!”原来“制度”正是这样一个好东西:好的制度将矛盾化解于无形,避免了人与人之间直接的正面冲突。命令源主次关系划分的不同方式就带来了所谓“强矩阵”、“弱矩阵”和“平衡矩阵”：强矩阵：以项目经理为主导的矩阵型组织;弱矩阵：以职能经理为主导的矩阵型组织;平衡矩阵：项目经理和职能经理平分秋色的矩阵型组织。

四、各种组织结构的优缺点